可复制的领导力

可复制的领导力 - 樊登

有幸拜读，其对领导力的讨论全面深刻，实为良书。不敢妄谈，谨此记录部分阅读笔记，摘录，以及所感所想。

--2020年4月初

领导力就是用别人的时间达成我自己的目的。

序言要点
- 没有人是天生的领导者，领导力可以后天习得，且有通用标准。
- 高效学习需要刻意练习，构建小反馈循环，随时实践，随时反馈，随时改进。
- 有没有领导力，就看他的痛苦指数，每创造一百万价值需要让他自己和他人付出的痛苦，就能衡量他的领导力。

80%的管理者能达到80分
- 人人都能学会领导力
- - 管理与领导力应注重标准化，尽可能不要因材施教，时间成本太高，容易得不偿失
- 领导力是可以标准化的
- 提升领导力的四重修炼
- - 对个人建立信任
  - 对多人建立团队
  - 对大团队建立体系（制定标准，为标准化引进技术）
  - 对大体系建立文化

明确角色定位，避免亲历亲为
- 管理就是通过别人完成任务
- - B
- 学会授权，别怕员工犯错
- - 授权之前应当考虑好人员素质能力，客观条件
  - - 客观条件不足的不要做
    - 没有合适的人选不要做
  - 授权之前应当考虑风险的可控
  - - 低风险的可以放权
    - 高风险的考虑好人员再决定是否放权
- 管理者的三大角色
- - 初级管理者的核心是执行
  - 中级管理者既要有执行，也要能激发他人去执行
  - 高级管理者更多借助他人来执行
  - 管理的目标就是完成任务，从初级到高级越来越远离执行的第一线，因而要更多借助他人来执行，但不代表对执行力的要求下降。相反，管理他人完成任务也是执行力的一部分，而且管人比管事更加复杂，要求更高
- 优秀管理者都是营造氛围的高手
- - 高层管理的普遍有效的手段就是解决员工的一切后顾之忧，把员工绑定在自己的战车上
构建游戏化组织，让工作变得更有趣
- 设定明确的团队愿景
- - 愿景就是梦想，通过梦想激发的员工有人生追求，大概率有优于均值的水准和成长性，也会慢慢全情投入，企业自然发展快。
  - 有梦想的员工自设很高的跳槽壁垒，很难找到有相同梦想的下家，又会逐渐契合当前公司，所以跳槽相对较难。
  - 企业愿景也更容易打造企业员工的一致性，大家都有相同的愿景。
- 制定清晰的游戏规则
- - 管理从维护个体关系变为维护规则，难度更低，相当于采用了中介者模式，将规则作为中介者，施行星型通讯网络。
- 建立及时的反馈系统
- - 反馈越及时，学习效率越高，员工热情越高，产品的市场也越好
- 自愿参与的游戏机制
- - 有主动性的员工更有忠诚，更愿意参与公司的愿景，也有能力为公司创造更多价值
理清关系，打造团队一致性
- 团队就是球队，目标就是赢球
- - 企业愿景构成员工的一致性，团队目标构成团队成员的一致性
  - 团队目标是实现企业愿景的具体行动
- 把你要员工做的事，变成他自己要做的事
- - 要让员工主动执行，把企业愿景的团队目标转化为员工自己的目标
- 前员工是熟人，不是路人
- - 前员工依然可以为公司带来价值
用目标管人，而不是人管人
- 企业管理，说到底就是目标管理
- - 方向型大目标，指明方向
  - 过程型里程碑，安排计划
  - 理性型小目标，具体落地
  - 做项目管理也可以用这样的三层目标结构
- 目标管理的四大难题
- - 成员参与度不够，积极性不高
  - - 目标管理过程应当以团队成员为主
    - 目标管理过程必须充分进行目标对话
    - 目标管理过程中员工和管理者地位平等
    - 必须确认目标是各方认可的
  - 资源匮乏
  - - 重新审视可用的资源
  - 目标拆分不合理
  - 目标总在变化
  - - 理解企业决定是为了更好的企业发展
    - 提前准备预案，应对几种可能的变化情况
- 明确量化的目标才是好目标
- - SMART法则
  - Specific明确具体
  - Measurable可量化
  - Attainable可实现
  - Realistic符合实际
  - Time-limited有时限
- 套用公式制定团队目标
- - 客观=动词+任务，衡量=指标+目标。即目标=动词+任务+指标+目标
  - 在“客观”部分的指导下，即便指标仅仅是单一化的，也不会诱导员工舍本逐末
- 目标管理的标准化
- - 用目标公式写出目标
  - 列出阻碍
  - 列出助力
  - 写下个人特征
  - 列出要做的事情
利用沟通视窗，改善人际沟通
- 隐私象限（自己知道，他人不知道）：正面沟通，避免误解
- - 隐私象限的三个层次
  - DDS（深黑的秘密）
  - 不好意思说
  - 忘了说-知识的诅咒，爱的诅咒
  - - 用户反馈有助于打破知识的诅咒，他人告诉你不知道，你才知道他不知道
    - 从自身，视他人为完全的小白，积极分享所有已知
- 盲点象限（自己不知道，他人知道）：利用反馈看到自身局限
- - 盲点象限依赖他人的反馈，自己才能发现
  - 复盘+换位思考，有助于发现自身盲点
- 潜能象限（自己不知道，他人不知道）：不要轻视每一名员工的潜能
- - 赛马不相马，人人是人才
  - 引导他人热爱工作，将才能释放到工作中来
- 公开象限（自己知道，他人知道）：让员工尊重你，而不是怕你
- - 领导者应当扩大公开象限，包容并蓄
  - 将隐私象限转化为公开象限
  - - 隐私象限是距离，越公开越紧密
  - 将盲点象限转化为公开象限
  - - 将反馈内化改造，提升自己
学会倾听，创建良性的交流通道
- 用心倾听，建立员工的情感账户
- - 用倾听和接受，建立认同
- 倾听的要点是吸收对方的信息
- - 倾听的三个步骤，平静-提问-复述
- 肢体动作比语言更重要
- - 肢体语言不过脑，比口语和书面语更直接反应你的真实感情
- 用认同化解对方的失控情绪
- - 顺从对方情感确认情绪稳定，然后交易性/提议性的要求对方顺从
及时反馈，让员工尊重你信任你
- 别用绩效考核代替反馈
- - 没有什么是你不说他也应该知道的
  - 平日工作中就应及时反馈员工的问题，不能指望KPI评价时再说
- 警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害
- - 推理阶梯：收集数据-选择性接收数据-赋予意义，得出结论，采取行动
  - 管理者在确认意义之前，应当重新梳理一下，看看是否有臆测在其中
- 通过正面反馈，引爆你的团队
- - 零级反馈-无动于衷
  - 一级反馈-口头表扬
  - 二级反馈-表扬并告诉他原因
- 负面反馈时，对事不对人
- - 负面反馈四大流程
  - 准备事实-谈话（主题，反馈，鼓励和倾听，商讨改变）-行动计划-跟进计划
  - 主题部分重在开篇明义，不让员工有突然袭击的感觉
  - 反馈部分可以用BIC（Behavior，Impact，Consequence 事实-影响-后果）
  - 鼓励与倾听，平复情绪，排除推理阶梯，其他问题
  - 商讨改变，应当把员工的方案归功于员工自身
有效利用时间，拒绝无效努力
- 把时间用在关键要务上
- - 管理者最重要的任务就是要培养带领员工成长
  - GTD（getting things done）
  - - 收集任务进入待办事项
    - 整理任务分类-可以立即完成和不可立即完成
    - - 可以立即完成的任务应当即刻进行，马上完成
      - 不可立即完成的任务应当组织起来，分为行动清单，等待清单，未来清单
      - 行动清单包含具体行动
        
        等待清单包含别人要做的工作
        
        未来清单包含未设置具体完成时间的工作
    - 每周更新清单状态
    - 执行
- 告别气氛沉闷效率低下的会议
- - 领导者在会议中慎言，多听不说，只维护好秩序，问清楚每个人的思路和观点的基础，有理有据即可，不论对错，评价交给参与者讨论
- 如何正确又高效地决策
- - 六项思考帽
  - - 蓝帽主持人
    - 红帽-直觉，不需要给出理由
    - 白帽-事实，数据
    - 黄帽-收益
    - 黑帽-风险
    - 绿帽-创意，解决方案

总结

所谓领导力就是让别人做我的事。让别人理事，让自己管人。那么以此为基础，管人分为如下几个方面

目标
- 公司愿景，团队目标，个人目标三者一致
- 管理者的最大任务是培养员工，这符合员工的基本利益
情感
- 公司愿景和团队目标应当符合个人发展目标
- 管理者应当兼顾员工个人情感，褒贬有度，注意沟通的方式方法
计划-执行-结果
- 员工参与度要高，管理者干涉要少
- 计划时充分沟通
- 过程中积极反馈
- 完成后褒贬有度